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Que necesita una herramienta estratégica ideal

Cualquier  organización, precisa de herramientas que la impulsen desde su MISIÓN (qué es hoy) hasta su VISIÓN empresarial (que quiere llegar a ser) siempre de forma coherente con sus valores .

Estas herramientas derivadas del management, son relativamente recientes. Las primeras herramientas estratégicas empiezan a mediados de los años cincuenta, aplicadas principalmente al sector industrial, y van evolucionando rápidamente hasta la última gran herramienta diseñada por Norton y Kaplan 1, el Cuadro de Mando Integral publicado en 1992 (en adelante CMI, si bien también es muy conocido por sus siglas en inglés: BSC, correspondiente al acrónimo de Balanced ScoreCard)

Estas herramientas de gestión todavía gozan de una más que moderada implantación en el mundo empresarial en General2 pese a haber demostrado sobradamente su utilidad para el progreso de cualquier organización.

Otras herramientas que impulsan el progreso de las organizaciones s a través de un planteamiento estratégico son las derivadas de los modelos de calidad (ISO 9001:2015 o EFQM). Las herramientas derivadas de los modelos de calidad han gozado de una mayor difusión , hecho determinado  sin lugar a dudas por el marco jurídico y por la connotación que la calidad tiene en la prestación del servicio o producto en toda empresa.

Toda empresa requiere vender un producto con cierta calidad así como un servicio. No hacerlo así resulta objetivamente apreciable por los clientes y el fallo en este punto puede tener consecuencias empresariales nefastas. Es por ello que la adopción de los modelos de calidad (tendentes a evaluar que se haga bien lo que se hace [ corto plazo ]) ha gozado de un adopción mucho más generalizada que los modelos estratégicos   (tendentes mejorar el posicionamiento de la unidad [ largo plazo ]).  

Estas herramientas, basadas en sistemas de gestión de la calidad , se caracterizan más por una evaluación cualitativa o dicotómica de la consecución de determinados objetivos , que por un seguimiento cuantitativo y no suelen estar integradas en la gestión operativa diaria de la organización, ni su uso está dirigido a la consecución de objetivos a largo plazo de carácter estratégico para aumentar el Valor añadido de la misma.

 

Es por ello que, debido a la escasa implantación de herramientas que irradien una actitud estratégica en todos los niveles organizativos, tanto del punto de vista de la proactividad (planificación estratégica o programación estratégica) como de la toma de decisiones reactivas (estrategia a emergente) , es que nace la mo tivación para afrontar el reto de crear una herramienta útil para este fin.

 

Esta herramienta tiene la finalidad de:

-    Generar conocimiento : recoger datos de forma metódica y organizada que permita su análisis a fin de proveer información útil.

-    Ayudar a la toma de decisiones estratégicas planificadas , es decir, elaborar programas que incluyan acciones estratégicas y que dispongan de indicadores que nos permitan evaluar el cumplimiento de las mismas.

-   Ayudar a la toma de decisiones estratégicas emergentes , es decir, reactivas a una determinada circunstancia interna o del entorno, a la que hay que responder de manera no prevista si perder de vista el enfoque estratégico y multifactorial, que habitualmente sí está presente en un esquema de planificación.

-    Comunicar a los grupos de interés de la organización el rumbo de la misma , a fin de buscar la implicación de todo el capital intangible.

 

En resumen, la idea a es crear una herramienta que permita canalizar la energía de la organización evitando su dispersión y aumentando su valor a largo plazo .

Ha quedado demostrado que las tendencias actuales ya no miran solo a la reingeniería de procesos para buscar eficiencia operativa 3, sino que persiguen más bien la creación de valor diferencial , para lo que resulta imprescindible la alineación y el impulso el capital intangible de la empresa. 

 

 

1.        Robert S Kaplan, David P Norton. El Cuadro de mando Integral. 3ª edición. Barcelona. 2009 

2.        Bisbe Josep. Barrubés Joan. El Cuadro de Mando Integral como instrumento para la evaluación y el seguimiento de la estrategia en las organizaciones sanitarias. Revista Española de Cardiología. ESADE Business School, Universitat Ramon Llull, Barcelona, España. Antares Consulting, Barcelona, España. Volumen 65. Núm 10. Octubre 2012.

3.        Carrión Maroto Juan. Estrategia De la visión a la acción. Madrid. ESIC Editorial, 2007.

 

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About the Author

Diplomado y graduado en enfermería, tiene un posgrado en Dirección General de Empresas por EAE Bussiness School y un Master en gestión Hospitalaria en el Hospital Clínico de Barcelona (adscrito a la universidad de Barcelona). Además, dispone de dos programas de Innovación empresarial por la New Buckinghamshire University (UK).

Acumula más de 10 años de experiencia en puestos de dirección asistencial-general y como administrador de la sociedad de la que el mismo fue cofundador. Fue profesor del Master de gestión Hospitalaria del Hospital Clínico de la asignatura de ‟Planificación estratégica” durante tres años, período durante el cual dirigió 13 tesinas versadas sobre la implantación de Cuadros de Mando Integrales en diferentes empresas de servicios sanitarios. Actualmente trabaja en el Hospital Universitario de Oxford como encargado de la estrategia, además de colaborar con nosotros.
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