Reflexiones sobre la estrategia empresarial planificada y emergente y el CMI (cuadro de mando integral) - PSF Consultoría empresarial

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Reflexiones sobre la estrategia empresarial planificada y emergente y el CMI (cuadro de mando integral)

De la selección de 61 fuentes bibliográficas consultadas por PSF para el desarrollo de la herramienta PEON sólo 3 autores han considerado formalmente la estrategia emergente, es decir, aquella que se desarrolla al margen de planes formalizados1 : La diferencia entre la estrategia formulada y la estrategia realmente seguida por la empresa no ha sido recogida tradicionalmente por la literatura estratégica, a pesar de que es conocido que muy pocos proyecto se realizan en las condiciones de coste, calidad y plazo recogidas en la planificación previa y en los estudios de viabilidad”.

Las diferencias mayoritarias entre el plan y el comportamiento seguido principalmente son debidas a las dificultades que surgen en la implantación de la estrategia. Esta separación entre pensamiento y acción ha generado bastantes críticas a la planificación que principalmente fue impulsada por las grandes consultoras. En el estudio de Gray2 se recoge que, de una muestra de 300 directivos, aproximadamente el 80% por ciento estaban insatisfechos con los resultados obtenidos y de ellos, casi un 60% lo achacaban a las dificultades encontradas en la fase de implantación.

Por ello y con la finalidad de aumentar las probabilidades de éxito en la irradiación de un modus operandi estratégico en la empresa, debe dedicarse especial atención a la:

1.       Implantación, Implantación, Implantación y los recursos necesarios para misma.

2.       Vincular el sistema estratégico a una política de recompensa en función del grado de contribución:

o   Individual: qué ha aportado cada colaborador a la organización (motivación a través de incentivos salariales y no salariales (como el reconocimiento))

o   Colectiva: si se desea impulsar un verdadero trabajo en equipo y canalizar la energía del mismo, el CMI nos brinda la oportunidad de establecer objetivos claros hacia los que remar, por tanto, la vinculación de políticas de retribución a los resultados obtenidos del CMI crea un cultura de trabajo en equipo centrada en el largo plazo de la empresa.

3.       Formar en materia estratégica a mandos intermedios que serán los grandes impulsores de la estrategia a entre los niveles directivo y operativo.

4.       Facilitar la aplicación de la estrategia a través de herramientas digitales que estimulen la interacción del equipo y a difusión de los resultados de forma sencilla.

5.       Tener en cuenta la idiosincrasia y la cultura imperante en la organización para proponer retos asumibles por la misma.

La práctica totalidad de la bibliografía relacionada con planificación estratégica y CMI cuenta con pocos años de trayectoria por lo que la evolución del conocimiento del management en los términos de utilidad en los que hoy en día se interpreta, es relativamente reciente. Este hecho todavía adquiere más énfasis en lo relativo a la literatura relacionada con el CMI en el ámbito de la salud ya que:

ü  el primer artículo publicado data del año 19923

ü  El primer artículo específico sobre el uso del CMI en el sector de salud aparece en 19944

ü  El primer artículo específico sobre el sector sanitario en España aparecer el año 20025.

En relación a toda la documentación y libros consultados dedicados a planificación estratégica y a la aplicación del CMI se puede afirmar que la literatura tiende a tratar los aspectos objetivos de la planificación, basado en sistemas de reingeniería de procesos pero hay mucha menos bibliografía dedicada a los procesos estratégicos que llevan a la toma de decisiones menos planificadas.

Si bien la literatura dedicada a toma de decisiones en el ámbito empresarial es mucho menor que la dedicada a planificación y programación, esto todavía adquiere mayor distancia en el sector sanitario, donde la literatura dedicada a la toma de decisiones en la estrategia emergente relacionada con la actividad cotidiana de la empresa sanitaria es prácticamente inexistente.

La falta de aplicaciones sencillas desde el punto de vista del usuario (no desde el punto de vista de ser utilizadas por grandes firmas de consultoría) para la gestión estratégica en las empresas en empresas tanto del sector salud como de cualquier otro sector ha sido el estímulo para PSF para desarrollar la herramienta PEON.
 

Por eso desde la línea de consultoría estratégica de PSF nuestra Visión es… “DEMOCRATIZAR LA ESTRATEGIA”, porque sabemos los beneficios que el uso de la estrategia empresarial ha generado a nuestros clientes y que necesitan una forma sencilla de llevarlo a cabo.
plan


1.       AECA: Asociación española de contabilidad y administración de empresas. Estrategia Empresarial Modelo dinámico del proceso estratégico. Madrid. AECA 2005

2.       Gray D: Uses and Misuses of Strategic Planning. Harvard Bussiness Review. 1986. Accesible en internet en: https://hbr.org/1986/01/uses-and-misuses-of-strategic-planning

3.       Kaplan Rs, Norton DP. The Balanced Score Card –measures that drive performance. Harv Bus Rev. 1992;69:71-9

4.       Griffith JR. Reengineering healthcare: managementsystems for survivors. Hosp Health Serv Adm. 1994;39:451-70

5.       Gonzalez sanchez MB, Lopez-Valeiras Sampedro E, Gomez Conde J. El CMI en el sector sanitario español: una revisión analítica de la literatura. Revista iberoamericana de contabilidad de gestión 2011;9:17

 
About the Author

Diplomado y graduado en enfermería, tiene un posgrado en Dirección General de Empresas por EAE Bussiness School y un Master en gestión Hospitalaria en el Hospital Clínico de Barcelona (adscrito a la universidad de Barcelona). Además, dispone de dos programas de Innovación empresarial por la New Buckinghamshire University (UK).

Acumula más de 10 años de experiencia en puestos de dirección asistencial-general y como administrador de la sociedad de la que el mismo fue cofundador. Fue profesor del Master de gestión Hospitalaria del Hospital Clínico de la asignatura de ‟Planificación estratégica” durante tres años, período durante el cual dirigió 13 tesinas versadas sobre la implantación de Cuadros de Mando Integrales en diferentes empresas de servicios sanitarios. Actualmente trabaja en el Hospital Universitario de Oxford como encargado de la estrategia, además de colaborar con nosotros.
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