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Análisis DAFO basado en el análisis de necesidades de clientes internos y externos

¿Análisis DAFO basado en el análisis de necesidades de clientes internos y externos?

 

A la hora de analizar una empresa una forma adecuada de hacerlo es considerándola como un centro de interés para clientes internos (personal) y externos (el cliente propiamente entendido como tal) capaz de cubrir las necesidades de éstos. En la medida en que la organización satisfaga adecuadamente estas necesidades de una forma rentable es que se asegurara esa posición de ventaja competitiva en el mercado.

Posteriormente al análisis de necesidades y para seguir conociendo el estado de nuestra UEN resulta interesante comparar los valores de los indicadores que hemos escogido como estratégicamente importantes (KPI) y compararlos con otras UEN’s.

Llevados a cabo estos dos análisis va a ser posible llevar a cabo un análisis DAFO basado en datos objetivos evitando multitud de asunciones erróneas basadas en las preconcepciones del equipo.

Por tanto, para llegar a un buen análisis DAFO realizaremos tres pasos:

1.       Análisis de necesidades

2.       Comparativa de KPI (benchmarking)

3.       Cumplimentación del análisis DAFO.

1.     Registro para recogida de necesidades de clientes internos y externos

La estructura de la tabla puede verse en la tabla 1



Tabla 1: estructura de la tabla destinada a la recogida de las necesidades de clientes internos y externos

CLIENTES INTERNOS



       
           
  NECESIDADES

CLIENTE

NORMATIVA O TÉCNICA

SENTIDA

EXPRESADA

CUBIERTA POR LA COMPETENCIA

EXISTENTE Y DESCUBIERTA















CLIENTES EXTERNOS



       
           
  NECESIDADES

CLIENTE

NORMATIVA O TÉCNICA

SENTIDA

EXPRESADA

CUBIERTA POR LA COMPETENCIA

EXISTENTE Y DESCUBIERTA















Fuente: elaboración propia



La finalidad de esta tabla es la de hacer una valoración de las necesidades de los clientes externos (tanto compradores de servicios como usuarios) e internos (profesionales de la organización).

Esta aportación es realizada por Peters Joseph1 al referir que los usuarios ganan a los profesionales creatividad en la planificación de nuevos servicios para la población, es más, asegura que la experiencia demuestra que, los obstáculos a la percepción que suelen acompañar a la capacitación profesional, con frecuencia alejan a la creatividad. Los mismos Norton y Kaplan2 tratan este tema cuando algunos indicadores no salen como se esperaba conseguir. En algunos casos descritos en su libro, se han dado cuenta que han basado el indicador en la necesidad percibida por la organización de manera errónea ya que no se correspondía con la necesidad sentida del usuario. Este error de planteamiento impide alcanzar buenos resultados por muy bien elaborado y definido que esté indicador.

De forma que averiguar el estado de necesidades e intereses que tienen los grupos con los que nos relacionamos suponen la colocación de la primera piedra firme para continuar con el análisis estratégico.

2.     Registro del estado actual de los indicadores que sirven para rellenar la DAFO

La estructura de la tabla puede verse en la tabla 2



Tabla 2: estructura de la tabla destinada a la recogida de indicadores diversos para facilitar el diagnostico DAFO


          EXIGENCIAS DEL CLIENTE EXTERNO

PERSPECTIVA

AGRUPADOR ESTRATÉGICO

INDICADOR

VALOR EN:
UEN DE ESTUDIO


VALOR EN:
OTRA  UEN DE LA
MISMA ORGANIZACIÓN


VALOR EN:
 OTRA UEN DE LA COMPETENCIA


VALOR QUE DEMANDA

IMPORTANCIA QUE DA A ESTE IINDICADOR (Valorado de 0 a 10)

















Fuente: Elaboración propia

En el desarrollo del análisis DAFO salen a la luz diferentes impresiones subjetivas sobre los elementos que se evalúan dentro de la empresa. Con la finalidad de objetivar al máximo estas impresiones se ha desarrollado esta tabla que ayuda a recoger de forma estructurada las valoraciones que un determinado indicador presenta:

ü  En la UEN de estudio.

ü  Otra UEN la misma organización con la finalidad de estimular la comparativa de la homogeneidad interna.

ü  Otra UEN de otra empresa de la competencia.

ü  Una encuesta al comprador o usuario del servicio que ha establecido un determinado nivel de calidad del servicio por debajo del cual no se compromete la compra del mismo.

El uso de estos dos registros NO resulta imprescindible para pasar al siguiente paso: el análisis estratégico DAFO, puesto que puede realizarse a través de las impresiones y valoraciones de los responsables que tienen conocimiento de la empresa y del sector. Por tanto, donde no haya datos cuantitativos no debe pararse el análisis sino que debe suplirse por las suposiciones más razonables, como nos recomienda Angela Hatton3. Esto resulta importante para no caer en la parálisis por análisis llevando a que muchas organizaciones no lleguen a tomar determinadas decisiones por no disponer de la batería de información que consideran imprescindible.


3.     Análisis DAFO

La estructura de la tabla puede verse en la tabla 3

Tabla 3: Tabla para el análisis DAFO de los diferentes Agrupadores estratégicos

    FACTORES INTERNOS A LA EMPRESA

FACTORES EXTERNOS A LA EMPRESA

    D

F

A

P

PERPECTIVA

AGRUPADOR ESTRATÉGICO

DEBILIDAD

FORTALEZA

OPORTUNIDAD

AMENAZA













Fuente: Elaboración propia

Este punto supone uno de los de mayor valor de la herramienta PEON y se debe a que se trata de un análisis ASISTIDO gracias a una serie de “Agrupadores Estratégicos” (Ag.E.) cuidadosamente seleccionados y expuestos para retratar toda la realidad empresarial de una UEN en cualquier tipo de sector.

Dado que ya se ha definido como debe interpretarse un elemento en relación a si constituye una debilidad, una fortaleza, una oportunidad, o una amenaza, en un capitulo futuro se procede a enumerar y describir la relación de Ag.E.  que recogen todo el rango de posibilidades de la realidad empresarial. Esta selección de Ag.E. son el fruto de años de consultoría e investigación bibliográfica que poco a poco han hecho de este listado un valioso aliado para llegar a un análisis rápido e “integral”.

Dos fuentes de información a destacar que han contribuido a este análisis integral han sido el marco Pestel4 y las cinco fuerzas competidoras de Porter4, modelo que posteriormente fue completado por Bueno (1996) con su modelo de las 10 fuerzas competitivas5.

La finalidad de valorar cada una de estos Ag.E. como un aspecto de la empresa y asignarle una fila, permite que el planificador o los planificadores puedan ir a lo concreto y no paralizarse delante de una hoja en blanco, facilitando así la imaginación y el conocimiento estructurado y didáctico de la empresa.

Por tanto, cuando se valora un elemento que aparentemente es externo, como por ejemplo un elemento  relativo al entorno, puede evaluarse bajo la perspectiva de "¿qué puntos internos de la organización pueden relacionarse con este aspecto?”.

El análisis DAFO ha sido criticado por varios motivos, siendo el de la subjetividad de la clasificación de un determinado elemento identificado, el más nombrado. Esto quiere decir que un mismo evento o situación tiene carácter ambiguo y puede ser valorado como una fortaleza o como una debilidad según la interpretación. Por ejemplo, si se prevé en la entrada de un nuevo gerente en una determinada área, puede ser vivido como una oportunidad (si la información que se dispone de ese nuevo gerente indica que es favorable a los fines de en la unidad o servicio) y por el contrario puede ser una considerado una amenaza (si la formación sobre su afinidad son contrarios a esta). Pero este inconveniente no se considera un problema de fondo ni frecuente porque si se tiene en cuenta que, de cada elemento debe hacerse un análisis crítico en el sentido de si un determinado evento contribuye o no a la consecución de la visión empresarial, se llegará a la conclusión de que es correcto posicionarse y adjetivar a este evento de una u otra forma.



1.       Peters Joseph. El proceso de Planificación Estratégica para hospitales. Barcelona. MASSON SA, 1989

2.       Robert S Kaplan, David P Norton. El Cuadro de mando Integral. 3ª edición. Barcelona. 2009 

3.       Hatton Angela. La guía definitiva del plan de marketing. Madrid. Pearson Educación 2000.

4.       Johnson Gerry, Scholes Kevan, Whittington Richard. Dirección Estratégica. Madrid. Editorial Pearson Educación 2006

5.       AECA: Asociación española de contabilidad y administración de empresas. Estrategia Empresarial Modelo dinámico del proceso estratégico. Madrid. AECA 2005
About the Author

Diplomado y graduado en enfermería, tiene un posgrado en Dirección General de Empresas por EAE Bussiness School y un Master en gestión Hospitalaria en el Hospital Clínico de Barcelona (adscrito a la universidad de Barcelona). Además, dispone de dos programas de Innovación empresarial por la New Buckinghamshire University (UK).

Acumula más de 10 años de experiencia en puestos de dirección asistencial-general y como administrador de la sociedad de la que el mismo fue cofundador. Fue profesor del Master de gestión Hospitalaria del Hospital Clínico de la asignatura de ‟Planificación estratégica” durante tres años, período durante el cual dirigió 13 tesinas versadas sobre la implantación de Cuadros de Mando Integrales en diferentes empresas de servicios sanitarios. Actualmente trabaja en el Hospital Universitario de Oxford como encargado de la estrategia, además de colaborar con nosotros.
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