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¿Qué es un KPI (Key Performance Indicator)?

Hoy vamos a entrar a explicar que es un KPI. Un indicador de CMI (Cuadro de Mando Integral) se puede definir como una medida cuantitativa para valorar la consecución de objetivos.

Según el ENFOQUE

Norton y Kaplan1 diferencian dos tipos de indicadores con la finalidad de contrapesar normalmente indicadores de productividad - eficacia - rentabilidad con otros indicadores de calidad - eficiencia.

Indicadores estratégicos: se tratan de aquellos indicadores que recogen el espíritu que pretende alcanzar el O.E. En ocasiones estos indicadores señalan hacia el "qué" queremos conseguir pero no hacia el "cómo" ni "a costa de qué". Un ejemplo son esos indicadores de calidad total (en ocasiones poco rentable) en contraposición al concepto de calidad suficiente (generalmente más acorde a la sostenibilidad del negocio).

Indicadores de diagnóstico: Se tratan de indicadores que actúan como contrapeso de otros indicadores, evaluando que la consecución de determinados indicadores estratégicos no compromete la sostenibilidad de la organización.

Un ejemplo muy claro es el procedente del sector financiero en el ámbito de la banca tradicional relacionado con la concesión de hipotecas.

 -  Un indicador estratégico podría ser el volumen de hipotecas concedidas, incluso dicho indicador podría estar relacionado a través de un sistema de recompensa retributiva a agentes financieros o directores de oficina.

 -  Pero se hace necesario un indicador de diagnóstico con la finalidad de evaluar la calidad de ese logro. En este caso, un indicador relacionado con la morosidad o el riesgo de las operaciones realizadas, podría sugerir que, lo que se ha celebrado en un principio, puede tratarse de un activo tóxico en un futuro.

Según el TIPO DE VALOR

Malagón et al2, centrado en el sector de la administración hospitalaria, pero aplicable a cualquier otro sector, establece otra clasificación de indicadores según el tipo de suceso a medir:

Indicadores de Estructura: se destina a la medición de recursos materiales, humanos y financieros. Se pueden expresar de manera absoluta o de manera relativa (por ejemplo número de médicos en un hospital o número de médicos por mil habitantes).

Indicadores de Proceso: mide la actividad desarrollada de forma directa o indirecta, debe incluir criterios de adecuación consensuados o basados en la evidencia científica disponible (por ejemplo: porcentaje de pacientes con adecuada preparación intestinal en cirugía colorrectal).

Indicador de Resultados: evaluar si se ha conseguido o no el objetivo propuesto con las actividades realizadas durante el proceso. Se puede hablar de resultados intermedios (por ejemplo tasa de infección quirúrgica) y de resultados finales (por ejemplo índice de mortalidad quirúrgica).



Según la GRAVEDAD

En el mismo tratado, Malagón separa estos indicadores utilizados en el ámbito de la salud, en dos tipos relacionados con la gravedad y la importancia en la vigilancia del indicador:

Indicadores centinela: se trata de sucesos habitualmente producidos por errores y que pueden producir consecuencias graves para el paciente o usuario. Este tipo de indicadores se pueden medir de manera absoluta, dado que la sola presencia de un evento asociado a este indicador resulta suficiente para estudiar las causas del origen del mismo. (p.ej.: aparición de un caso de Legionella).

Indicadores formados por índices: establecen que un suceso requiere una revisión detallada cuando la proporción de casos sobrepasan un umbral previamente establecido como aceptable (p.ej.: En lo financiero "rentabilidad sobre ventas" o en el campo sanitario "número de apendicectomías en blanco dividido por el total de apendicectomías").



Según la COMPLEJIDAD

Juan Carrión3 sugiere que como norma general lo más recomendable es asociar un solo indicador por objetivo, aquel que mejor refleje su presencia. Pero en algunas ocasiones los objetivos son complejos de medir y en estos casos apunta a la creación de indicadores multicriterio, es decir, indicadores que están compuestos por un conjunto de indicadores básicos, a los que se asignan diferentes pesos. El concepto de indicador multicriterio resulta de gran interés ante porque en un solo indicador se refleja la compleja realidad multifactorial.

Concepto de "META ESTRATÉGICA":

Tradicionalmente es frecuentemente entendido como "el valor que debe alcanzar un determinado indicador para dar por cumplida la estrategia de la empresa en relación a ese ítem". Esta concepción que aparece en el libro de Kaplan y Norton1 no es el que utilizamos en PSF a través de la herramienta PEON. Debido a la influencia que los modelos de gestión de la calidad han ejercido en la terminología sanitaria, con la finalidad de indicar un nivel determinado de valor que debe alcanzar un indicador para un período concreto se utilizará el término estándar 4.

En la herramienta PEON, el concepto META ESTRATÉGICA lo hemos definido como un “agrupador de un conjunto de indicadores con características comunes”. Este agrupador es la subdivisión coherente de cada una de las perspectivas en que se dividirá la organización.



1. Robert S Kaplan, David P Norton. El Cuadro de mando Integral. 3ª edición. Barcelona. 2009

2. Malagón- Londoño, Galán Morera, Pontón Laverde. Administración Hospitalaria. Madrid. EDITORIAL: PANAMERICANA, 2008

3. Carrión Maroto Juan. Estrategia De la visión a la acción. Madrid. ESIC Editorial, 2007.

4. Gimeno J.A., Repullo J.R., Rubio S. Manuales de Dirección médica y gestión clínica.

 

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About the Author

Diplomado y graduado en enfermería, tiene un posgrado en Dirección General de Empresas por EAE Bussiness School y un Master en gestión Hospitalaria en el Hospital Clínico de Barcelona (adscrito a la universidad de Barcelona). Además, dispone de dos programas de Innovación empresarial por la New Buckinghamshire University (UK).

Acumula más de 10 años de experiencia en puestos de dirección asistencial-general y como administrador de la sociedad de la que el mismo fue cofundador. Fue profesor del Master de gestión Hospitalaria del Hospital Clínico de la asignatura de ‟Planificación estratégica” durante tres años, período durante el cual dirigió 13 tesinas versadas sobre la implantación de Cuadros de Mando Integrales en diferentes empresas de servicios sanitarios. Actualmente trabaja en el Hospital Universitario de Oxford como encargado de la estrategia, además de colaborar con nosotros.
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