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Las diferencias entre análisis DAFO y Matriz DAFO

Muchas veces las diferencias entre análisis DAFO y Matriz DAFO no son vistas con claridad. Lo que pretende este artículo es aclarar que son exactamente y en que consisten sus diferencias más importantes.

 

1.  Análisis DAFO

Análisis DAFO o según Juan Carrión1 el origen del análisis DAFO se remonta a la "escuela de diseño", nacido en los años 50 y 60 creada en EEUU representada por los autores Selznick y Andrews. La herramienta de análisis DAFO consiste en analizar los elementos internos y externos de la empresa de la siguiente forma:

ü  Elementos internos:

    ü   Fortalezas: según Luis Gilberto Arredondo2 se trata de “toda situación que favorece la misión o la visión y que permite aprovechar oportunidades o enfrentar amenazas externas“.

    ü   Debilidades: “toda situación que limita o impida el cumplimiento de la misión y la visión así como aprovechar  una oportunidad o que refuerza una amenaza“.

 

ü  Elementos externos:

ü   Amenazas: “hechos dañinos para la posición competitiva presente o futura de la empresa“.

ü   Oportunidades:tendencias (económicas, sociales, políticas tecnológicas y otras) así como los hechos que podrían, de forma significativa, beneficiar a una empresa en el futuro. Son circunstancias potencialmente favorables“.

2.  Matriz DAFO

El análisis DAFO es comúnmente confundido con la MATRIZ DAFO siendo éstas herramientas complementarias pero diferentes.

En la metodología de PSF no utilizamos la matriz DAFO por su complejidad y ambigüedad pero se considera conveniente su explicación a fin de aclarar la diferencia entre ambos conceptos.

El análisis DAFO consiste en la descripción de los elementos anteriormente mencionados (fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades) identificados en relación con la organización.

La matriz DAFO o consiste en el cruce de los elementos anteriormente relacionados con la finalidad de descubrir el nacimiento de posibles estrategias. Dicho cruce de elementos y sus estrategias resultantes pueden verse en la tabla 2.

Tabla 2: Matriz DAFO con los 4 tipos de estrategias

MATRIZ DAFO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

Estrategias Ofensivas

Estrategias Defensivas

DEBILIDADES

Estrategias Reorientación

Estrategias Supervivencia



Fuente3: Muñiz Luis, Monfort Enric. Aplicación Práctica Cuadro de Mando Integral. Barcelona. EDICIONES GESTION 2000, 2007 pag 54

 

Dichas estrategias se definen del siguiente modo4:

ü  Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas.

ü  Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento.

ü  Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.

ü  Estrategias de reorientación: la empresa se planteaba oportunidades que puede aprovechar, pero sin embargo carece de la preparación adecuada.

 

En el proceso de recogida de datos se describe la importancia de la recogida de las necesidades de clientes internos y externos. Por este motivo resulta importante diferenciar y matizar los diferentes tipos de necesidades que los clientes pueden tener.  Según Aranaz et al5 las tres grandes categorías de necesidades son:

ü  Normativas: son las identificadas como tales por los expertos

ü  Sentidas son las percibidas por la población (en el caso de la perspectiva organizacional de este escrito se trata de las percibidas por los clientes internos y externos).

ü  Expresadas: son aquellas solicitadas en forma de demanda de servicios

 

A estas 3 categorías cabe añadir otras tres que se describen a continuación:

ü  Cubiertas por nuestra organización: son aquellas a las que se está dando cobertura actualmente desde nuestra organización por su calidad y cantidad de manera satisfactoria.

ü  Cubiertas por la competencia: son aquellas cubiertas por empresas competidoras (competencia directa o indirecta [incluye productos sustitutorios]).

ü  Descubiertas: se trata de un vació entre la demanda (existe la necesidad) y la oferta (no existen proveedores para satisfacer la demanda). 

Un formulario adecuado de recogida de datos resulta clave a fin de permitir el análisis pro el equipo estratégico de trabajo antes de empezar con el análisis.

Dicho formulario puede ser descargado desde el apartado de recursos estratégicos accesible desde nuestro blog.

 

 

1.        Carrión Maroto Juan. Estrategia De la visión a la acción. Madrid. ESIC Editorial, 2007.

2.        Ballvé Alberto M. Cuadro de mando. Barcelona. Editorial Gestión 2000.

3.        Muñiz Luis, Monfort Enric. Aplicación Práctica Cuadro de Mando Integral. Barcelona. EDICIONES GESTION 2000, 2007

4.       Deus Nogueira José Luis. Diseño de la Estrategia Empresarial. Barcelona. Gestión 2000.

5. Malagón- Londoño, Galán Morera, Pontón Laverde. Administración Hospitalaria. Madrid. EDITORIAL: PANAMERICANA, 2008

 

1.        Muñiz Luis, Monfort Enric. Aplicación Práctica Cuadro de Mando Integral. Barcelona. EDICIONES GESTION 2000, 2007

2.     Deus Nogueira José Luis. Diseño de la Estrategia Empresarial. Barcelona. Gestión 2000.

3.        Malagón- Londoño, Galán Morera, Pontón Laverde. Administración Hospitalaria. Madrid. EDITORIAL: PANAMERICANA, 2008

 

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About the Author

Diplomado y graduado en enfermería, tiene un posgrado en Dirección General de Empresas por EAE Bussiness School y un Master en gestión Hospitalaria en el Hospital Clínico de Barcelona (adscrito a la universidad de Barcelona). Además, dispone de dos programas de Innovación empresarial por la New Buckinghamshire University (UK).

Acumula más de 10 años de experiencia en puestos de dirección asistencial-general y como administrador de la sociedad de la que el mismo fue cofundador. Fue profesor del Master de gestión Hospitalaria del Hospital Clínico de la asignatura de ‟Planificación estratégica” durante tres años, período durante el cual dirigió 13 tesinas versadas sobre la implantación de Cuadros de Mando Integrales en diferentes empresas de servicios sanitarios. Actualmente trabaja en el Hospital Universitario de Oxford como encargado de la estrategia, además de colaborar con nosotros.
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